Deutschlands vertane Chancen Download als PDF

Diversity ist in den USA als Einwanderungsland eine Selbstverständlichkeit. Sie versteht verfügbare Talente geschickt zu nutzen. Deutsche Unternehmen hingegen sind noch weit entfernt davon. Der globale Wettbewerb zwingt aber zum Umdenken und zu mehr Investitionen, wenn es um Entfaltung von Potenzialen und Vielfalt in Unternehmen geht.

„Die Quote der Fortune 500 Unternehmen, die Diversity Management betreiben, liegt aktuell bei etwa 90%“, sagt Fred Irwin, Ehrenpräsident der Amerikanischen Handelskammer in Deutschland. Heute sind es vor allem große Unternehmen und Niederlassungen amerikanischer Firmen, die in Deutschland Diversity Management praktizieren. Der globale Wettbewerb und die Multikulturalisierung der Gesellschaft sollte auch Deutschland zu dauerhaften Diversity Investitionen ermutigen, fügt Irwin hinzu.

Auch wenn Diversity Management in den meisten kleinen, mittelständischen deutschen Unternehmen bislang wenig verbreitet ist, haben 3000 Firmen mit amerikanischem Kapital dazu beigetragen, dass sich Diversity Management in Deutschland langsam weiterentwickelt, erläutert Irwin. Unternehmensführer wie beispielsweise Kasper Rorsted haben den Diversity Leitfaden weiterentwickelt. Erst hat er bei Hewlett Packard, dann bei Henkel Diversity weiter ausbauen lassen und auf Gender Diversity gesetzt. Dabei geht es darum, gemischte Teams zum Erfolg zu bringen und Hürden auf dem Weg zur Chancengleichheit zu überspringen.

Im Rahmen der 7. Transatlantischen Jahreswirtschaftskonferenz 2013, die von der Amerikanischen Handelskammer in Deutschland, dem F.A.Z. Institut in Kooperation mit dem Bundesverband der Deutschen Industrie und dem Trans-Atlantic Business Council veranstaltet wurde, spielte auch Diversity Management im Kontext der europäisch-amerikanischen Wirtschaftsbeziehungen eine große Rolle. Um langfristig Erfolg zu haben, zwingen demografischer Wandel und globaler Wettbewerb Deutschland zu mehr Investitionen in Diversity Management.

Wertschätzen und Fördern Diversity Management umfasst das Wahrnehmen, Wertschätzen, Fördern und Nutzen von Vielfalt in Organisationen. Dazu gehören die betriebswirtschaftlichen Aspekte wie Steigerung der Produktivitätsrate und Gewinne eines Unternehmens. So fokussiert die globale Rechtsanwaltskanzlei K&L Gates Diversity in Europa und den USA auf ein vorurteilsfreies Recruiting, Bindung von Mitarbeitern, freundliche und positive Einbindung von Interessensgruppen. Im Softwarekonzern SAP, gewinnen kluge Köpfe aus 79 unterschiedlichen Kulturen neue Zielgruppen. „Bis 2017 wollen wir 25% Frauen in Führungspositionen besetzen“, sagt Anka Wittenberg, Chief Diversity & Inclusion Officer bei SAP. Zudem wollen sie bis 2020 ein Prozent Autisten einstellen. Diese bringen spezifische Talente mit und können fehlerlos endlose Zahlenkolonnen überprüfen. So habe auch SAP praxisnah erfahren, dass gemischte Teams nicht nur die Produktivität, sondern auch die Kundenzufriedenheit steigern. Belegschaften unterschiedlichen Alters können viel von einander lernen. Während „Recycling von Wissenstransfer“ sich in Deutschland noch im Entwicklungsstadium befindet, wird darauf in den USA großer Wert gelegt. Amerikanische Unternehmen, die von ihrem Generationenmix profitieren, wollen wissen, wie die jeweiligen Generationengruppen ticken und wo ihre Stärken sind.

Ein Lichtblick bieten Bosch und SAP ihren intergene rationalen Belegschaften mit wegweisenden Wissenstransfer-Tandems in Deutschland an. Deutschlands größte Herausforderung bleibt, die Integrationsprobleme von Älteren, Ausländern und Frauen zu bewältigen. Ausländische Akademiker erhalten kaum Anerkennung ihrer Studienabschlüsse. Hochgebildete, qualifizierte und erfahrene Frauen ab 50 finden laut offizieller und inoffizieller Zahlen keine adäquate Anstellung in Deutschland. Deshalb müssen entsprechende Rahmenbedingungen und berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten von Frauen, Älteren und Ausländern laut Irwin in Deutschland vorrangig verbessert werden. So werden in den USA diverse Gremien gegründet, die Frauen in Führungspositionen unterstützen. In vielen Unternehmen gestalten Mitarbeiter entsprechend ihrer Bedürfnisse eigene Diversity Projekte (Bottom-up Diversity Umsetzung). Bei Lockheed Martin hingegen werden effektive Leadership of Inclusive Teams (ELOIT) gegründet (Top-down - Führungskräfte dienen als Vorbildfunktion), die die Teilnehmer in zweitägigen Workshops aktivieren, eigene Maßnahmen und Pläne zu entwickeln, um konkret Vorurteile abzubauen, besser zuhören zu können und mehr relevante Informationen mit ihren Teams zu teilen.

Strategische Verankerung von Diversity Management Weltweit sichern sich Organisationen und Unternehme n vielfältige Vorteile und Nutzen mit der strategischen Verankerung von konsequent umgesetzten Gender & Diversity-Aspekten. Diese Unternehmen haben ihre materiellen und immateriellen Vermögenswerte nachweislich in Deutschland und den USA gestärkt. Amerikanische Unternehmen investieren und kurbeln die Weiterentwicklung der Kompetenzen und Ressourcen ihrer Mitarbeiter/innen kräftig an, kalkulieren Diversity von Anfang an in die Planungs- und Produktentwicklung mit ein, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden.

Mixed Leadership und Diversity Quote werden weltweit, jedoch speziell in den USA gemessen und sind transparent (Citigroup Balanced Scorecard etc..) (Quelle: The Third Billion Index... in World Economic Forum: Economist Intelligence,Unit Booz & Company analysis February 2013). Dieser Grundbaustein des Messens, gilt es auch in Unternehmen in Deutschland zu nutzen. Außer in einigen Großkonzernen, fehlen in den meisten mittelständischen Firmen in Deutschland aussagekräftige Zahlen, Daten, Fakten; noch verfügen diese über eine strategische Verankerung von Diversity Management in ihren Unternehmen. Gleichzeitig fehlen konkrete Erfolgsbeispiele und Vorbilder von Diversity Management in den einschlägigen Medien wie Harvard Business Review oder in DiversityInc. in den USA. Auf beiden Seiten des Atlantiks halten immer noch viele Unternehmen Geschlechterstereotypen bei der Identifizierung von Talenten und Besetzung von Führungspositionen aufrecht. So hat sich im internationalen Vergleich Gender Diversity (Frauen im Topmanagement) weltweit sehr unterschiedlich entwickelt. Deutschland steht mit Indien auf gleichem Niveau mit jeweils 12%. Wir sind hierzulande demnach auf Entwicklungsland-Niveau. Finnland hat Gender Diversity von 9% (2004) bis auf 22% (2012), Australien von 8,6% bis heute 16,3%, Frankreich auf 26%, Russland auf 39% und die USA auf 17% weiterentwickelt. Laut Irene Natividad, Chair, Corporate Women Directors International & President, Global Summit of Women in Washington D.C., USA sind aktuell 40,4% Frauen Unternehmerinnen und schaffen insgesamt 9 Millionen Arbeitsplätze in den USA. Wenn Diversity gelebt wird, entsteht auch ein konkreter Nutzen. Hier könnte sich Deutschland eine Scheibe abschneiden? Die Initiative für mehr Frauen in die Aufsichtsräte (FidAR e.V.) ist ein gutes Beispiel dafür.

In Europa/Deutschland hat die Geschlechtergerechtigkeit (Gendermainstreaming) im Vergleich zu den USA einen weitaus höheren Stellenwert, als die Integration von Ausländern. Diversity Management schafft Mehrwert für die Gesellschaft Zusammenarbeit auf internationaler Ebene erfordert andere Denkstrukturen, Prioritäten, und unterschiedliche Entscheidungsfindungen und den konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Mentalitäten, Kommunikations-, Lern- und Präsentationsstilen und Medien. Unternehmensbeispiele belegen, dass gezielter Einsatz von Talenten, das Fördern und Einfordern von Wissen und Kompetenz und der positive Umgang mit den Widersprüchen über erfolgreiche Zusammenarbeit gemischter Teams und Unternehmenserfolg auf beiden Kontinenten (Europa/USA) entscheiden. Trotz des Versuchs eine multikulturelle Gesellschaft zu etablieren, sind Ausländer in Deutschland nicht adäquat integriert. Viele ausländische Mitarbeiter in Produktions- stätten, fühlen sich weiterhin als Türke, Iraner oder Russe, obwohl in Deutschland geboren oder aufgewachsen und trotz deutscher Passzugehörigkeit. Um hier Abhilfe zu schaffen, könnten beispielsweise Sprachkurse, allgemeine Weiterbildungskurse im kulturellen Bereich und eine systematische Willkommenskultur Wirkung zeigen, wenn es um die Integration unserer ausländischen Landsleute geht.

Der Globale Markt bietet Vielfalt und Nutzen zu Spottpreisen Eine Chancengerechtigkeit, Innovationsstärke und Wettbewerbsvorteile werden nur im Dreiklang von kulturpolitischen Wandel, vorurteilsfreier Mentalitätsänderung und flexibler Struktur- und Prozessveränderung (Flexiblere Arbeitszeitmodelle) in Unternehmen ermöglicht werden. Resümierend kann festgehalten werden, dass es trotzaller Zielvereinbarungen zum Unternehmenserfolg am Ende nicht nur auf Arbeitsergebnisse ankommt, sondern einfach auf eine Intensivierung von Beziehungen damit einhergehend eine offene, situationsgemessene Einstellung, flexible Haltung und interkulturelle Kompetenzen im Auslandsgeschäft. Diversity Management hilft dabei.

So hat seit 2006 Bundeskanzlerin Angela Merkel die Schirmherrschaft des Vereins Charta der Vielfalt e.V., das größte deutsche Unternehmensnetzwerk in Berlin, übernommen. „Ziel ist es, Diversity ganzheitlich in allen Bereichen der deutschen Wirtschaft zu verankern und ein transparentes und vorurteilsfreies Arbeitsfeld zu schaffen“, betont Aletta Gräfin von Hardenberg, Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt. Die Mitgliedsunternehmen wertschätzen Diversity und tauschen ihre Best-practice Erfahrungen offen aus. Mit Stolz erwähnt sie, dass inzwischen mehr als 1.700 Organisationen mit mehr als 6,7 Millionen Beschäftigten die Charta der Vielfalt in Deutschland unterzeichnet haben. Dazu gehören bereits 27 der Dax 30 Großunternehmen mit wachsender Tendenz. Historischer Leitfaden In den USA war Diversity Management immer schon ein breites Thema, das auf gesellschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Ebene rechtlich getrieben ist, während in Deutschland Diversity Management vielmehr als Businesscase angesehen wurde.

Bereits in den boomenden 80ern führte die positiv veränderte Arbeits- und Absatzmarktsituation in den USA dazu, dass sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter proaktiv, offen und situationsangemessen mit den Wettbewerbsvorteilen und vielfältigen Potenzialen ausländischer Arbeitnehmer kreativ beschäftigten und diese erfolgreich integrierten. Die Unternehmensführung hatte zu diesem Zeitpunkt bereits die Verschiedenheit der Belegschaften zu respektieren gewusst und zu ihrem Vorteil genutzt.

Diversity Management entstand ursprünglich als soziopolitische Bürgerrechts- (1964) und Frauenrechtsbewegung in den USA der 60er Jahre. Die Wurzeln waren die Affirmative Action und Equal Employent Opportunities Programme (1965), die der Gleichberechtigung von Schwarzen und anderen Minderheiten dienen sollten. Gesetze zur Gleichberechtigung wurden und werden in den USA im Vergleich zu Deutschland rigoroser umgesetzt. So ist in den USA eine „Klagegesellschaft“ entstanden.

Erst 40 Jahre später tauchte in Europa ein allgemeines Gleichstellungsgesetz auf (2006). Vater Staat und Topmanagement bestimmen die Entscheidungsprozesse und Rahmenbedingungen. Im Vergleich zu den USA basiert die soziopolitische Relevanz in Deutschland/Europa eher auf ein freiwilliges Umsetzen in den Unternehmen und in der Gesellschaft. Die befürchtete Klagewelle ist in Deutschland ausgeblieben.

Fazit
Diversity-Management erhöht und fördert Arbeitsergebnisse und bietet viele Vorteile und finanziellen Nutzen in den USA. Dies haben auch einige deutsche Firmen in Deutschland erkannt und erfolgreich umgesetzt. Dazu gehören beispielsweise BMW, Daimler, Henkel, Lufthansa und Siemens. Ein gutes Signal auch für andere Firmen.

Autor: Astrid F. Thomessen
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